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对不起我往品牌店里掺了批发市场的货

发布时间:2020-03-31 17:00:27 阅读: 来源:工程聚丙造粒厂家

在上市初期采购的当季货品与消费需求贴合度极高,如今的信息时代,时尚审美碎片化,是消费表达自我的最直接的方式

服装零售发展至今天,下滑、关店、库存、快时尚充满整个信息屏幕,而如今满足消费者的需求是一件另品牌头疼的事情,消费者的需求条件变得难捉摸、不固定,品牌产品是品牌与消费者之间最直接的沟通方式,而如今依然被大部分品牌“忽视”,这种忽视并不是不在乎,而是保守旧思想,依然拿昨天的经验在做今天的事儿,传统品牌服装店把一整个季节的销售全盘押宝在一次订货会上的模式,是目前最大的问题点之一。

期货目前造成的局面可以分为以下几种:第一、每周更新的方式是靠卖场陈列维持,导购欺骗式的销售话术是无效的“下周上新”,如今的消费者还有所谓的“傻白甜”存在吗?这个问题值得深思;第二、成交率低,产品没有竞争力,与当地民间时尚元素差距甚远。成交率与进店率形成了恶性助力循环,越没人成交越低,成交越低越是没人;第三导致库存量加大,库存由原来的第二年清仓提前至当季的季中,促销打折拉低了全年的利润率,且耗费人力物力,得到的是自欺欺人的业绩提升表象。

以上只是列举里部分存在的事实,但标题内容的这个观点的确会揭起品牌公司的伤疤,随着一股新势力的崛起,比如国际化的快速反应“小超队”,重科技研发与明星效应的“精神院”和把风险归并于两端的“管理公司”,大家放佛看到了他们的志同道合的共同点,就是他们与国内传统品牌就是不一样。

其实差异化并不难,难的是自己推翻自己原有的“建筑”,同时代表着推翻之前的心血与成绩,企业并不是不努力啊,也采取了一系列措施,比如跨界、降价、O2O、提升品牌形象加大宣传等等,这些可以说是之前的良丹妙药啊,但是如今的消费者好像并不买账,可品牌企业依然在坚持原有“建筑”,传统模式所带来的就是:销售严重下滑、库存压力极大,尤其是近几年的库存问题在继续加大。

据Wind数据统计,A股有40家上市服装企业发布2016年半年报,这些企业在报告期末的存货总量达到348.5亿元,在流动资产中占比35.08%。同时,这40家上市服装企业上半年的净利润总额仅有48.53亿元,也就是说,库存总价值相当于净利润总额的7倍还多。

而库存远不止这个数字啊,348亿库存仅是40家服装企业的库存,截至2015年,服装行业规模以上企业已超过15000家,(这里面包含了所有服装品牌企业、传统加工企业、进出口等服装行业)谁家还没点库存啊,如果再加上品牌代理商、经销商等手中的库存,恐怕这个数字是非常难以想象的。

在我身边发生了一件事儿,引起了我的思考,事情是这样的,代理商在当地代理经营了某女装品牌,2013年之前生意一直不错,开店迅猛,100多平方的门店月销超50万那是很轻松的事情,但天有不测风云,相信这几年服装行业发生的事情,大家都很清楚,之后生意不断的持续下滑但依然坚持着,发展至2015年,砍掉了一半多的店铺,只保留盈利能力相对而言还算可以的店铺,其实已经相当低了。

迫于生意持续下滑,临近旺季月份,店铺现有货品根本不卖,试穿率也相当低,与消费者沟通得到的结果就是“不喜欢”三个字,没有办法,只能跑到批发市场,选了一批批发市场货,为了不影响品牌形象,采购的货品品质可以说是相当不错的,这批货进入门店后,销售反响非常好,看到希望的代理商,继续每隔一段时间就跑到批发市场当中去,看款选款上新,结果大家可想而知,当月销售额不断攀升,单月单店销售额近50万,仿佛又回到了高峰时期的销售环境,通过一段时间段的数据整理,采购的批发市场货销售占比超过80%。

这是什么?这是品牌服装店里掺杂批发市场货,这是一种在行业规则里被严禁的一种行为,但如今的行业规则变了,品牌与代理也明白其中的道理,但这是一种新的盈利模式,而且盈利能力相当给力,这是为什么呢?在上市初期采购的当季货品与消费需求贴合度极高,在如今的信息时代,时尚审美是以碎片化的渠道,电视、网络、手机、社交、闲逛等等,这些再无时无刻的敲打消费者,影响着消费者,而服装是消费表达自我的最直接的方式,这些服装产品做到了给予消费者表达自我的工具。

其次这些货品分批分次到达店铺,货品的迭代力量充分发挥,给了顾客二次到店理由,并为二次到店的撒网销售做好了充分准备,因为你不知道消费者什么时间再来,只能告诉她我们下周上新,也不知道她下次和谁来,这个“谁”的需求是什么,“营销”不知不觉中在消费者的思维中交流互动,信息也在此时碎片化敲打传递。

看到这里我们不禁要问,我们的品牌公司为什么不能这样做呢?!这是一种新的盈利模式啊,品牌这样做我称之为“拳头模式”,这些拳头产品需要控制的是订款、订段、定量、订应对策略,拳头产品是在首批订货产品到店之后上市,传统订货产品需要控制的是订货量而已,说白了就是别让代理商100%订满而已,且首批订货产品可以分批到店,而且已经给拳头产品预留了足够的时间,可以做出反应,以目前中国的供应链能力来说,足以做到,我们要做的就是设计款式,拳头长什么样子,他和市场消费者的需求是否贴合,既然贴合那贴合度是多少?把这个搞清楚,然后在控制上市波段,波段量是多少。

品牌可以对这批货品大张旗鼓的100%库存收回,优势分析其一如果做好准备,拳头产品的售罄率肯定比一般高,且高不是一点,能有效拉动门店的销售情况;其二库存量也可以做到随时性控制,多来少补,根据市场反应分阶段制定上货量;其三即使把这些畅销款全部回收,其创造的利益与承担的成本是可以达到均衡的;其四回收对于品牌方来说也是一种资源归并,能更有效的管理这些库存,不至于如黑夜星空,零散难以把控;其五对于品牌直营店消化这些有可能全码的畅销款,应该也不是什么难事儿吧!

所以说品牌企业的“拳头模式”,是一种新的盈利模式,且盈利能力相当给力,历史中的成功经验是好的,但经验带来的教训也是痛的,人家全直营没什么,竞争对手的新模式也不可怕,我们加盟占比同样也有很多优势,这难道就不是一种差异化吗?其实这就是差异!其实我们需要在主流加盟体系中探索出一种新的盈利模式。(本文来源于:界面,作者:冯晓凯)

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