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江西核电加强体系建设大力提升管理能力-【新闻】

发布时间:2021-04-06 00:43:11 阅读: 来源:工程聚丙造粒厂家

江西核电:加强体系建设 大力提升管理能力

“不以规矩,不成方圆”,管理能力要提升,体系建设须先行。建立起科学、缜密、系统的程序体系,是有效提升基础管理水平的重要前提。为满足相关方需求及期望,规范各项管理活动,实现管理目标,促进可持续发展,江西核电有限公司以加强程序体系建设为切入点,按照ISO9001/ISO14001/OHSAS18001三个标准、适用的法律法规和其他要求,遵循HAF 003(1991)和考虑IAEA GS-R-3(2006)两个法规,建立并实施了一套以核安全为核心,以质量、环境和职业健康安全为基础,集合各项管理于一体并具有自我约束、自我改进、自我完善机制的全面管理体系,并于2011年8月荣获“三标一体化”管理体系认证证书、2012年6月顺利通过首次年度监督审核,成为集团公司首家通过“三标一体化”管理体系认证的核电企业。2012年,该公司《核电工程全面管理体系》被中国企业联合会评为全国电力行业企业管理创新成果一等奖。在推进体系建设过程中,公司不断探索和完善,不断加强经验反馈,积累了一定的经验。

领导重视是关键

一直以来,该公司高度重视全面管理体系建设工作,尤其是日本福岛核事故后,针对内陆核电不确定的形势,公司积极应对,合理控制项目前期工作节奏,积极做好工程开工准备,并将“提升管理能力”纳入公司年度重点工作,提出了要正确运用国际先进的管理方法来规范各项管理工作,导入“三标一体化”管理体系,进一步提高公司整理管理水平。同时,在借鉴同行良好实践基础上,充分考虑生产准备、核电运行的未来需求,从资源准备、实施时机、启动要点、未来的远景目标等方面全方位进行了规划,组织制订并发布了《公司体系建设总体规划》。为保证全面管理体系工作的顺利开展,公司组建了全面管理体系建设组织机构,成立了领导小组,主管安全质保的副总经理为管理者代表,领导、规划和组织项目建设并提供政策与资源支持等,并成立了由公司职能部门牵头组织的推进工作组,确保全面管理体系各阶段工作的有效推进。

全员参与是保障

该公司全面管理体系建设过程中,既涉及管理思想和工作流程的调整,也涉及到全员思想观念和工作习惯的更新,贯彻三标标准、建立和实施全面管理体系是一个系统工程,涉及到公司管理工作的每一个环节和每一位员工。自体系建设以来,公司组织开展了多次标准全员贯标、内审员培训和《公司全面管理手册》宣贯培训,参加培训人员365人次,有效贯标培训时间约为900人日,进一步提高公司员工对标准的理解和对体系重要性的认识。公司初始状态评审活动从制定初始状态评审计划、初始状态评审的实施到最终评审报告形成,共历时近两个月。通过“全员参与”的初始状态评审,对公司生产、管理、经营活动中存在的危险源和环境因素进行了识别、风险评价和控制策划,对适用于核电厂工程建造和生产准备阶段的职业健康安全和环境相关的法律法规进行了收集识别和遵循情况评价,从整体上对公司职业健康安全与环境领域的管理进行了一次全面性的调查与评价,为公司建立系统全面的、切实可行的全面管理体系体系打下坚实基础。

文化培育是基础

安全文化是全面管理体系建设的重要组成部分,分“规则驱动”、“目标驱动”和“持续改进驱动”三个阶段,是一个循序渐进的过程,需要在实践中不断培育、沉淀和强化。该公司实施多举措多途径,大力培育安全文化。一是精细策划,制订方案。公司充分借鉴同行经验,制定安全文化培育方案,确保培育有序、规范开展。二是领导示范,带动全员。组织开展多次生动有效的公司领导层核安全文化案例授课,通过“管理承诺示范,骨干辐射渗透,全员参与奉献”,以管理层核安全文化案例教育带动了全员核安全文化培育。三是多项举措,共同提高。公司积极开展年度核安全日、每月核安全学习日和核安全兴趣小组等活动,认真开展全员基本安全授权培训和新员工安全入职培训,不断提高全员安全文化水平充实全面管理体系内涵。

程序建设是核心

该公司始终遵循“策划、程序、修正、卓越”管理理念,高度重视管理程序编制和管理,旨在以管理程序为载体,使得各项管理工作程序化、制度化和规范化。一是增编程序,满足要求。为满足ISO9001/ISO14001/OHSAS18001三个标准的要求,在有效利用原有管理程序体系的基础上,公司组织编制了《公司全面管理手册》,与《质量保证大纲》一起构成程序体系最高层级,同时,增编和修编了多份三标一体化相关管理程序,为建立、实施、保持和持续改进全面管理体系提供了文件支持。二是规范流程,加强管理。公司制定并严格执行《管理程序体系》、《程序管理规定》和《程序编制指引》,严格控制程序策划、制定、审查、宣贯、执行、改进全过程。公司高度关注并致力于管理程序的优化和改进工作,通过持续的程序执行反馈、程序评审和程序执行监督,发现程序中存在的问题并持续改进。三是完善体系,夯实基础。近两年来,公司在充分借鉴海阳、三门和国内外核电建设良好实践经验基础上,已按照核电“有章可循、有人负责、有人验证、有据可查”的基本准则,结合引入的三个标准要求,建立了以“三级十五册”框架为标志的管理程序体系,发布程序280余份,包括了核电工程“六大控制”和各项业务领域在内的全面管理,为工程全面建设和生产准备奠定坚实的基础。

体系改进是动力

该公司主要通过内部自我评价和外部独立评价等方式,查找全面管理体系中存在的问题并持续优化改进。一是内部审核,查漏补缺。内部审核是管理体系监视和测量的方法之一。2011年4月至2012年5月,利用已培育的内部审核员资源,开展了2次全要素、全过程、全部门和2次单部门的内部审核工作,通过文件审查、询问和现场巡检等方式深入查找体系运行中存在的问题并持续改进。二是管理评审,持续改进。管理评审/管理部门审查是核电公司最高层次的体系改进活动,通过对管理体系充分性、适用性和有效性的评审,及时发现体系运行中存在的问题并改进,从而确保全面管理体系正常、有效的运行。2010年11月至2012年6月,公司依据核安全法规、相关标准以及《质量保证大纲》和《公司全面管理手册》等程序文件,组织开展管理评审工作共计3次,有效的改进了全面管理体系。三是外部评审,获得认可。在全面管理体系良好运行的基础上,通过精心准备和积极配合,公司于2011年6月-7月通过兴原认证中心实施的第一、第二阶段认证审核工作,并于2011年8月荣获三标一体化管理体系认证证书;2011年11月,基于IAEA GS-R-3安全标准,集团公司邀请了国际原子能机构IAEA专家组对公司全面管理体系进行了评估,通过为期三天的认真、细致和全面的审查,IAEA专家组认为公司管理体系架构清晰,体系运行情况良好,能够满足核电站工程建设和运行准备的需要;2012年6月,公司顺利通过管理体系首次年度监督审核,标志着公司全面管理体系的有效运行。通过各种外部评审活动,公司全面管理体系得到了进一步的改进和完善。

通过全面管理体系两年多时间的有效运行和实施,该公司进一步优化了资源配置,提高了整体管理和核电项目管理水平,确保了工程安全质量形势稳定,工程进度和成本在控、受控。后续公司将继续遵循“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人验证、凡事有据可查”的基本管理要求,持续推行质量管理八大原则,不断改进全面管理体系,为持续管理能力提升做出新贡献,为培育公司核心竞争力和项目全面开工打下坚实基础。

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